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Informe A&A sobre Nuevos Modelos de Negocio en la Industria 4.0

La fusión e hibridación de tecnologías están removiendo los mercados establecidos. En la industria manufacturera la fusión de los procesos industriales tradicionales con tecnologías IT, cloud, sensórica, fabricación aditiva o robótica colaborativa está impulsando nuevos modelos de fabricación en un entorno en transformación y en crecimiento que ofrece múltiples oportunidades, no sólo de mejora productiva y de impulso de la eficiencia sino también de desarrollo de nuevos modelos de negocio.

En Arbonies & Asociados estamos convencidos de que el reto para las empresas hoy en día no es tanto de investigación y desarrollo, como de integración y llegada al mercado, de creación de nuevos modelos negocio.

Para impulsar propuestas en este sentido, hemos analizado en el informe “Industry 4.0 in practice – Solutions for industrial applications” de la VDMA alemana (Mechanical Engineering Industry Association) donde se describen 50 casos de aplicaciones 4.0 en la Industria alemana e identificamos una serie de casos de éxito que nos permiten caracterizar una serie de modelos de negocio que están naciendo en la práctica de las empresas punteras en el desarrollo de la Industria 4.0 en clave de negocio.

¿Quieres conocer los modelos de negocio que están naciendo en la #Industria40?

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MODELOS DE NEGOCIO 4.0

La fusión e hibridación de tecnologías están removiendo los mercados establecidos. Ciertamente esto está pasando en la industria manufacturera con la digitalización de las plantas de producción y la combinación de tecnologías El reto para las empresas no es tanto de investigación, como de integración y llegada al mercado. Sin embargo y de momento las empresas están respondiendo con mejoras de sus actividades más que creando nuevos modelos negocio. Al menos eso deducimos de los casos prácticos que hemos analizado en el informe “Industry 4.0 in practice – Solutions for industrial applications” de la VDMA alemana (Mechanical Engineering Industry Association) donde se describen 50 casos de aplicaciones 4.0

Un modelo de negocio se considera nuevo si modifica al menos dos de estos puntos: i) cambia o amplia la base de clientes ii) la forma de ofrecer productos y servicios iii) la propuesta de valor y iv) la forma de generar beneficios. La mayoría de casos del informe VDMA giran en torno al tratamiento de datos tomados en planta y máquina para lograr ventajas de coste, flexibilidad, personalización. Entonces si nos centramos en la forma en la que se usan los datos obtenidos y su tratamiento proponemos este escalado:

1. Toma de datos en planta para gestión de producción interna (logística, mantenimiento, producción). Gestión de la Producción

2. Toma de datos e incorporación de tecnologías para ganar coste y ganar margen o reducir precios. Eficiencia.

3. Toma de datos e incorporación de tecnologías para ganar flexibilidad y personalización que ya se traslada al cliente

4. Toma de datos y servicios como atributo ofrecido al cliente como nuevo producto, mix del dato del cliente con el conocimiento del fabricante – Producción Asistida.

5. Toma de datos y nuevos servicios a través análisis y comparación con otras empresas mediante sindicación de datos. Producción comparada.

6. Oferta servicios de información en forma de nueva propuesta de valor. Servitización Nivel 1

7. Se venden servicios. Servitización Total

Solo a partir del punto 3 es posible hablar de nuevos modelos de negocio y lo es definitivamente cuando el oferente, por ejemplo el fabricante de maquinaria no ofrece y vende máquinas sino servicios de manera que la forma de obtener ingresos cambia radicalmente. Nuestro análisis del estudio VDMA indica que solo hay un caso de nivel 7, y muy pocos en los niveles 5, 6. La mayoría se mueven en su mayoría en los niveles 3, 4, 5. Y estamos hablando de la industria alemana.

Existe a nuestro entender una buena orientación pero queda mucho camino por recorrer para hacer de la Industria 4.0 un terreno fértil para el empleo y la competitividad. No importa quién protagonice los nuevos modelos, pueden ser start-up que ofrezcan servicios a la industria, empresas spin – off de empresas tradicionales y las propias reconversiones de la empresa tradicional. Habrá cuestiones a dilucidar como por ejemplo, ¿quienes construirán las plataformas de análisis de datos, los proveedores, el sector, servicios independientes?

Es el momento de moverse y optar. Al fin y al cabo eso es la estrategia. Muchas de las empresas que fracasaron en el pasado, a veces de forma sorprendente, frente a una innovación de calado tenían un buen conocimiento de mercado, atendían satisfactoriamente a sus clientes y cuidaban sus competencias, pero también tenían otra cosa en común, perdieron el momento de visualizar y encaminarse por nuevas rutas y nuevos modelos de negocio. Los despreciaron, los ignoraron o fueron demasiado arrogantes.

Angel L. Arbonies Ortiz e Iker Izulain Irazu.

Solicita el informe elaborado por Arbon ies Asociados a través de nuestro contacto en la web

La innovación no es complicada

La innovación no es complicada, es compleja. Un sistema es intrincado o complicado por la cantidad de partes que interactúan entre sí, pero puede desagregarse en partes y agregarse a voluntad. Una máquina es un sistema complicado. La complejidad sin embargo alude a sistemas que no permiten la desagregación – agregación de partes y su tratamiento individualizado.

La mayoría de organizaciones considera que la innovación es un proceso de gestión más. Aunque la gestión por procesos es un gran avance de la gestión moderna ésta responde a principios mecánicos. Podemos intentar forzar y reducir a un proceso cualquier actividad humana pero la innovación no es un proceso sino un sistema adaptativo complejo (CAS : Complex Adaptative Systems). ¿Qué consecuencias tiene consideración de la innovación como un sistema adaptativo complejo para su gestión?

El primer principio de los CAS es el de la conectividad e interdependencia entre agentes intervinientes y su entorno. Un óptimo parcial puede ser algo negativo a nivel general de manera que se hace imprescindible mantener un estilo intercomunicado y jerárquicamente horizontal para que las personas a través de acciones individuales generen orden y coherencia. La gestión se basa en facilitar relaciones e interacciones entre agentes internos, inteligentes (en los sistemas mecánicos y cibernéticos no existe dicha inteligencia). Los agentes ajustan su comportamiento a los de otros basados en reglas sencillas. Emergen pautas de comportamiento y el sistema evoluciona creando un orden sin arquitecto que lo diseñe.

Co-evolución. Nada evoluciona de forma aislada sino con otros sistemas en un ecosistema. No se pueden generar nuevos negocios, nuevos productos, nuevas actividades sin que los sistemas paralelos a la innovación, especialmente las capacidades de la empresa, evolucionen. Existe influencia mutua entre sistemas internos y externa, por ejemplo áreas y departamentos determinados que deben co-evolucionar con las nuevas propuestas.

Estructuras disipativas. A medida que se avanza en la evolución cuando se alcanza un nuevo estado se exige gran energía para mantenerlo (se requiere poca para mantener una estructura y muchísima para mantener la nueva). En realidad una innovación es una ruptura del equilibrio establecido y produce emergencia, puntos de bifurcación – con muchas elecciones posibles generando un nuevo espacio de posibilidades. La clave es sostener el nuevo estado sin que muera prematuramente atraído por el estado actual de las cosas.

Espacio de posibilidades. No hay que buscar respuestas inmediatas, directas, sino que se debe tratar de crear y explorar nuevos espacios para buscar interacciones. Las mayores posibilidades existen en el espacio adyacente y una vez llegados allí irán apareciendo otros nuevos espacios. Buscar respuestas y certezas tempranas mata la innovación porque la energía se disipa y se vuelve al estadio anterior.

Exploración del espacio de posibilidades. No existe un método de barrido infalible que valore y analice todas las posibilidades que una trayectoria nos ofrece. La introducción de novedades está limitada por la co-evolución del sistema así que es necesario ir ganando terreno, lo mínimo viable y posible para luego dar otros saltos.

Feedback. La comunicación de retorno sobre una acción influencia la evolución y el comportamiento, pero está lejos de ser una acción directa que cause efectos positivos o negativos sobre la evolución del sistema. En sistemas interconectados como los que trabajamos el feed- back es importante extenderlo simultáneamente al mayor número de agentes involucrados.

Dependencia/ Historia. Las personas toman decisiones basadas en su experiencia personal, más que en la información que reciben. Esos hábitos son muchas veces colectivos y estructuran la cultura de la empresa. Si esos hábitos no son innovadores y están volcados a las operaciones del día a día la conducta general será conservadora. La gestión de la innovación es obtener pequeños logros en los hábitos innovadores y en las conductas de las personas.

Siguiendo estos principios la gestión de la innovación es la facilitación y el mantenimiento de las condiciones apropiadas para que los agentes tomen decisiones, más que forzarlas como un camino trazado. Los CAS son capaces de crear su propio “orden”. Son muy pocas las reglas que se establecen para mantener vivo el CAS en un entorno cambiante, dejando a los agentes inteligentes que tomen sus propias decisiones. Lo que haremos será buscar estructuras facilitadoras donde se puedan desarrollar los principios mencionados, de manera que las personas involucradas co-evolucionen con su entorno. Esto exige la creación de un tiempo- espacio donde se puedan explorar posibilidades para que se produzca el aprendizaje individual y colectivo necesario para cambiar.

Ángel Luis Arbonies Ortiz

REVISITANDO LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

Si tuviéramos que desarrollar la red de telefonía, pongamos en un país africano, a nadie se le ocurriría cablear el país y tender hilo telefónico, sino que utilizaría directamente la infraestructura de red digital y la telefonía móvil.  Lo mismo sucede con los modelos de vigilancia, inteligencia competitiva (IC) y prospectiva.( IC en adelante)

aaeaaqaaaaaaaaklaaaajdiyotnmzwm3ltqxyjetndi1nc1hmmu4ltflyjkwmgi5otvlzgNo hay otra actividad que haya sufrido en los últimos 10 años mayor transformación que la relacionada con la gestión de la información Los constituyentes, fuentes, señales, categorización siguen siendo los mismos, pero se conjugan de forma muy diferente. Las posibilidades han rebasado todas las expectativas permitiendo acceso sin límites y sin coste, agregación de contenidos, difusión instantánea, conectividad total, y contamos con la gran biblioteca del mundo que es internet. La información digitalizada es miscelánea, puede ser fácilmente agregada, comentada, compartida, captada y usada de y desde  múltiples  fuentes.

Pero esta facilidad de acceso y uso se convierte en espiral diabólica cuando mentalmente decidimos usar estas facilidades para acumular información siguiendo esquemas lineales del pasado. El problema ya no es la escasez sino la abundancia. Lo escaso es tener información “relevante”. Convertir información en información relevante es un acto de conocimiento que solo puede ser realizado por personas puesto que la relevancia nace de la adecuación al contexto. Se trata de darle sentido. La misma información tiene significados diferentes para diferentes personas, y lo más importante,  conduce a acciones diferentes.

La captura y clasificación, a pesar de la abundancia de herramientas no se pueden automatizar. Las personas pueden ayudarse de Feedly o RSS, para capturar información pero solo aportando un contexto se puede seleccionar  información relevante. Tampoco puede automatizarse el almacenamiento y clasificación porque la información es miscelánea  y sobre todo interpretable.

La clave para el rediseño de la IC es la acción. Mirarla desde el otro lado, no desde la captura sino desde la interpretación. Cualquier sistema de IC que montemos se revuelve contra si mismo, enloquece y se marchita si solo es cognición, saber, y no genera acción. Por esta razón los sistemas de IC deben ser diseñados mirando siempre a la respuesta. No vigilamos para saber sino para crear algo, para que la información desencadene una respuesta que en nuestro caso es innovación. La IC es un proceso de personas ( people process )  y las herramientas son útiles si lo son para las personas. Incluso el cacareado software de IC no pasa en la mayoría de los casos de ser espacios con registro de fuentes, almacen de señales y lugar de trabajo colaborativo, algo que puede hacerse con tecnología abierta sin ningún pago de licencia.

No importan las señales que se pierdan o no tengan uso directo, no importa el número de capturas, siempre que las mismas sugieran respuestas de acción. No se trata de saber  todos de todo ( otro de los espejismos de la IC)  sino de que el sistema sepa generar proyectos de respuesta y la organización se vea impelida por las señales. En el extremo no importa  el contenido sino la capacidad de movilización. Las señales son  un metalenguaje que transforman ideas genéricas en proyectos, oportunidades en posibilidades.

Las facilidades de gestión de información y las herramientas que han surgido a su alrededor no han vendió para conseguir más información, para peinar la red  y no perderse nada, sino que su valor procede de su utilización para facilitar otros aspectos tales como la relación  abierta, colaborativa y participativa donde lo que importa no es saber lo que pasa sino darle sentido a lo que pasa.

Angel Luis Arbonies Ortiz

¿De qué hablamos cuando hablamos de innovación?

A pesar de que cuando hablamos innovación normalmente hablamos de esto…

Innovación

En Arbonies & Asociados creemos en la Gestión de la innovación y nos centramos en la innovación asociada a la gestión y a la organización como elemento vertebrador y desencadenante de la innovación en el resto de ámbitos de la empresa.

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JORNADA DE CREATIVIDAD CON LAS EMPRESAS PARTICIPANTES EN EL ECOSISTEMA I3D BIDASOA

El pasado Lunes  tuvo lugar en Irun la Jornada de Creatividad de la iniciativa Ecosistema I3D CIFP Bidasoa. Este proyecto cuenta con el respaldo de la Diputación Foral de Gipuzkoa que quiere impulsar la colaboración con las empresas de la comarca en la formación y asesoramiento de la tecnología de impresión 3D.

De la mano de Iker Izulain, de la Consultoría Arbonies&Asociados, el objetivo de la sesión fue identificar uno o varios impactos de la tecnología i3D en la cadena de valor de las 11 empresas  presentes  en la Jornada de Creatividad. Lo que se buscó con esta jornada dinámica y creativa, fue de alguna manera,  ayudar a que las empresas puedan desarrollar proyectos piloto de manera experimental durante la formación. También hubo tiempo para el debate acerca del alcance  de la tecnología i3D en el ámbito empresarial.

La iniciativa Ecosistema I3D Bidasoa es un proyecto en el que participan CIFP BidasoaLHII, Tumaker, Pixel Sistemas, Metrología Sariki, Fast 3D Bidasoa y  Arbonies & Asociados. Por otro lado, van a ser 15 empresas de la comarca las que se van a beneficiar del Ecosistema i3D, donde podrán  acercarse a la tecnología, formarse y colaborar con el centro y sus alumnos.

El acto concluyó con una visita guiada a las empresas al Ikaslab del Centro CIFP Bidasoa. Alberto Arranz y José Luis Ormaetxea de CIFP Bidasoa  mostraron a las empresas las diferentes impresoras y un amplio abanico de piezas fabricadas mediante la impresión 3D.

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JORNADA DE PRESENTACIÓN DEL ECOSISTEMA DE IMPRESIÓN 3D CIFP USURBIL

Ayer tuvo lugar la jornada de lanzamiento de la iniciativa Ecosistema I3D CIFP Usurbil. Este proyecto cuenta con el respaldo de la Diputación Foral de Gipuzkoa que quiere impulsar la colaboración con las empresas de la comarca en la formación y asesoramiento de la tecnología de impresión 3D.

La iniciativa Ecosistema I3D es un proyecto en el que participan CIFP Usurbil LHII, Arbonies & Asociados y Tumaker. Con este proyecto se pretende llevar a cabo una experiencia piloto colaborativa para analizar las posibilidades de aprovechar las ventajas de la impresión 3D y de la fabricación personal para mejorar la competitividad y el empleo en el entorno de la comarca.

Patxi Vaquerizo, Director de CIFP Usurbil, dio la bienvenida a las empresas que van a participar en una iniciativa de formación de profesionales de empresa en impresión y escaneado 3D. Cabe destacar la participación de empresas de diversos ámbitos de actuación como pueden ser el industrial, arquitectónico o sanitario.

Durante la jornada se desarrollaron diversas ponencias. Iker Izulain de la Consultoría Arbonies&Asociados presentó la iniciativa Ecosistema i3D centrándose sobre todo en las posibilidades de aplicación de las tecnologías aditivas o impresión en tres dimensiones. Aitziber Eizaguirre de Tumaker explicó a las empresas en que va a consistir la formación y habló acerca de la fabricación digital.

El acto concluyó con una visita guiada a las empresas al Ikaslab del Centro CIFP Usurbil. Joxemari Furundarena de CIFP Usurbil junto a Aitziber mostraron a las empresas un amplio abanico de piezas fabricadas mediante la impresión 3D.

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PREMIOS ON BIZKAIA EMPRESA 2016

Hoy hace una semana que presenciamos in situ los Premios ON BIzkaia Empresa 2016 dentro del 5º encuentro Bizkaia Empresa. Estos premios son un reconocimiento a las pymes de Bizkaia por su contribución a la generación de actividad económica y empleo. Tras realizar un seguimiento a las empresas ganadoras, analizamos brevemente su trayectoria:

El premio Proyecto de Innovación fue a parar a CMI Aeronautica. Hoy en día, CMI Aeronautica, se ha convertido en referencia dentro del mercado de maquinaria especial creando 46 puestos fijos. En CMI tienen una gran motivación, ofrecer un producto propio de excelente relación calidad-precio y diversificado para los sectores de automoción, ferrocarril, aeronáutico, eólico y bienes de equipo. Su último logro ha sido desarrollar tecnología específica para dar solución a un problema limitante en la fabricación de centros de mecanizado de excepcionales dimensiones. La clave ha sido un sistema altamente innovador de corrección de deformaciones en grandes pórticos. Actualmente, ya hay en servicio una maquina con pórtico de 17 metros para el sector eólico.

Premio Proyecto de Internacionalización: Kautenik. Desde Berriatua al resto del mundo. En Kautenik comprendieron la importancia de depender menos del mercado nacional e impulsar su internacionalización. Era inevitable, tenían que vender directamente donde sus clientes montan vehículos; Alemania, Francia, Rep. Checa, Polonia, Turquía y EEUU. La evolución de la facturación internacional ha pasado de un 0% en 2009 al 30% actual, con una previsión del 70% en 2020. Este crecimiento ha sido posible gracias a su apuesta de diseño de producto, procesos de producción óptimos e innovadores, rapidez en el servicio, creación de estructuras comerciales permanentes en algunos países destino y un equipo humano implicado cien por cien.

Premio Proyecto de Creación: Kuaderno Solutions. Kuaderno.com es un sistema que funciona en cualquier dispositivo creado en 2015 para reforzar el aprendizaje del inglés de 3 a 15 años. Aunque llevan poco tiempo ya tienen más de 100.000 alumnos en más de 500 colegios aprendiendo inglés. Las claves de su estrategia son involucrar a todos los responsables del sistema educativo, sencillez de uso de la plataforma, autonomía del alumno para avanzar a su ritmo, tecnología y contenidos propios, gamificación, feed-back continuo con colegios y un precio competitivo.

Premio Proyecto Bizkaia Creativa: Venturmoda. Juana Ruiz más Garbiñe Urdampilleta (Jota+ge) son el espíritu y las manos de Venturmoda, una de las firmas de moda femenina más prestigiosas del sector. Han pasado de vender solo a amigas a tener una empresa con 21 empleados y tres marcas comerciales de gama media-alta. Internacionalización en Portugal, Reino Unido, Irlanda, Bélgica, Holanda, EEUU, México y Cora del Sur. Sus clientes son 85% de tiendas multimarca y 15% de gestión propia.

Premio Trayectoria Spin-off: ITP Externals. A finales de 2013, ITP crea ITP Externals para dar respuesta a nuevos retos estratégicos y tecnológicos. En poco tiempo, la spin-off se ha revelado como un alumno aventajado que está abriendo nuevos mercados y creando empleo neto cualificado. ITP Externals está en la rampa de lanzamiento para producir una nueva cadena de valor, con una gran importancia local, circunstancia que le ha valido el Premio On Bizkaia Empresa 2016 a la mejor trayectoria Spin-Off.

Premio Trayectoria Start-Up: Educaedu. Un modelo de negocio que se basa en poner en contacto a quienes quieren estudiar un curso o master con aquellos centros que lo imparten. Han creado una red de portales especializados en toda la oferta educativa cuya fuente de ingresos son los leads. Actualmente, lo forman 103 portales que gestionan la información de más de dos millones y medio de personas, disponible ya en 20 países y en 9 idiomas. Las claves de su éxito son una estrategia multimarca, canibalizándose a sí mismos y ser pioneros en inversión y publicidad online.

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