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La innovación no es complicada

La innovación no es complicada, es compleja. Un sistema es intrincado o complicado por la cantidad de partes que interactúan entre sí, pero puede desagregarse en partes y agregarse a voluntad. Una máquina es un sistema complicado. La complejidad sin embargo alude a sistemas que no permiten la desagregación – agregación de partes y su tratamiento individualizado.

La mayoría de organizaciones considera que la innovación es un proceso de gestión más. Aunque la gestión por procesos es un gran avance de la gestión moderna ésta responde a principios mecánicos. Podemos intentar forzar y reducir a un proceso cualquier actividad humana pero la innovación no es un proceso sino un sistema adaptativo complejo (CAS : Complex Adaptative Systems). ¿Qué consecuencias tiene consideración de la innovación como un sistema adaptativo complejo para su gestión?

El primer principio de los CAS es el de la conectividad e interdependencia entre agentes intervinientes y su entorno. Un óptimo parcial puede ser algo negativo a nivel general de manera que se hace imprescindible mantener un estilo intercomunicado y jerárquicamente horizontal para que las personas a través de acciones individuales generen orden y coherencia. La gestión se basa en facilitar relaciones e interacciones entre agentes internos, inteligentes (en los sistemas mecánicos y cibernéticos no existe dicha inteligencia). Los agentes ajustan su comportamiento a los de otros basados en reglas sencillas. Emergen pautas de comportamiento y el sistema evoluciona creando un orden sin arquitecto que lo diseñe.

Co-evolución. Nada evoluciona de forma aislada sino con otros sistemas en un ecosistema. No se pueden generar nuevos negocios, nuevos productos, nuevas actividades sin que los sistemas paralelos a la innovación, especialmente las capacidades de la empresa, evolucionen. Existe influencia mutua entre sistemas internos y externa, por ejemplo áreas y departamentos determinados que deben co-evolucionar con las nuevas propuestas.

Estructuras disipativas. A medida que se avanza en la evolución cuando se alcanza un nuevo estado se exige gran energía para mantenerlo (se requiere poca para mantener una estructura y muchísima para mantener la nueva). En realidad una innovación es una ruptura del equilibrio establecido y produce emergencia, puntos de bifurcación – con muchas elecciones posibles generando un nuevo espacio de posibilidades. La clave es sostener el nuevo estado sin que muera prematuramente atraído por el estado actual de las cosas.

Espacio de posibilidades. No hay que buscar respuestas inmediatas, directas, sino que se debe tratar de crear y explorar nuevos espacios para buscar interacciones. Las mayores posibilidades existen en el espacio adyacente y una vez llegados allí irán apareciendo otros nuevos espacios. Buscar respuestas y certezas tempranas mata la innovación porque la energía se disipa y se vuelve al estadio anterior.

Exploración del espacio de posibilidades. No existe un método de barrido infalible que valore y analice todas las posibilidades que una trayectoria nos ofrece. La introducción de novedades está limitada por la co-evolución del sistema así que es necesario ir ganando terreno, lo mínimo viable y posible para luego dar otros saltos.

Feedback. La comunicación de retorno sobre una acción influencia la evolución y el comportamiento, pero está lejos de ser una acción directa que cause efectos positivos o negativos sobre la evolución del sistema. En sistemas interconectados como los que trabajamos el feed- back es importante extenderlo simultáneamente al mayor número de agentes involucrados.

Dependencia/ Historia. Las personas toman decisiones basadas en su experiencia personal, más que en la información que reciben. Esos hábitos son muchas veces colectivos y estructuran la cultura de la empresa. Si esos hábitos no son innovadores y están volcados a las operaciones del día a día la conducta general será conservadora. La gestión de la innovación es obtener pequeños logros en los hábitos innovadores y en las conductas de las personas.

Siguiendo estos principios la gestión de la innovación es la facilitación y el mantenimiento de las condiciones apropiadas para que los agentes tomen decisiones, más que forzarlas como un camino trazado. Los CAS son capaces de crear su propio “orden”. Son muy pocas las reglas que se establecen para mantener vivo el CAS en un entorno cambiante, dejando a los agentes inteligentes que tomen sus propias decisiones. Lo que haremos será buscar estructuras facilitadoras donde se puedan desarrollar los principios mencionados, de manera que las personas involucradas co-evolucionen con su entorno. Esto exige la creación de un tiempo- espacio donde se puedan explorar posibilidades para que se produzca el aprendizaje individual y colectivo necesario para cambiar.

Ángel Luis Arbonies Ortiz

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REVISITANDO LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

Si tuviéramos que desarrollar la red de telefonía, pongamos en un país africano, a nadie se le ocurriría cablear el país y tender hilo telefónico, sino que utilizaría directamente la infraestructura de red digital y la telefonía móvil.  Lo mismo sucede con los modelos de vigilancia, inteligencia competitiva (IC) y prospectiva.( IC en adelante)

aaeaaqaaaaaaaaklaaaajdiyotnmzwm3ltqxyjetndi1nc1hmmu4ltflyjkwmgi5otvlzgNo hay otra actividad que haya sufrido en los últimos 10 años mayor transformación que la relacionada con la gestión de la información Los constituyentes, fuentes, señales, categorización siguen siendo los mismos, pero se conjugan de forma muy diferente. Las posibilidades han rebasado todas las expectativas permitiendo acceso sin límites y sin coste, agregación de contenidos, difusión instantánea, conectividad total, y contamos con la gran biblioteca del mundo que es internet. La información digitalizada es miscelánea, puede ser fácilmente agregada, comentada, compartida, captada y usada de y desde  múltiples  fuentes.

Pero esta facilidad de acceso y uso se convierte en espiral diabólica cuando mentalmente decidimos usar estas facilidades para acumular información siguiendo esquemas lineales del pasado. El problema ya no es la escasez sino la abundancia. Lo escaso es tener información “relevante”. Convertir información en información relevante es un acto de conocimiento que solo puede ser realizado por personas puesto que la relevancia nace de la adecuación al contexto. Se trata de darle sentido. La misma información tiene significados diferentes para diferentes personas, y lo más importante,  conduce a acciones diferentes.

La captura y clasificación, a pesar de la abundancia de herramientas no se pueden automatizar. Las personas pueden ayudarse de Feedly o RSS, para capturar información pero solo aportando un contexto se puede seleccionar  información relevante. Tampoco puede automatizarse el almacenamiento y clasificación porque la información es miscelánea  y sobre todo interpretable.

La clave para el rediseño de la IC es la acción. Mirarla desde el otro lado, no desde la captura sino desde la interpretación. Cualquier sistema de IC que montemos se revuelve contra si mismo, enloquece y se marchita si solo es cognición, saber, y no genera acción. Por esta razón los sistemas de IC deben ser diseñados mirando siempre a la respuesta. No vigilamos para saber sino para crear algo, para que la información desencadene una respuesta que en nuestro caso es innovación. La IC es un proceso de personas ( people process )  y las herramientas son útiles si lo son para las personas. Incluso el cacareado software de IC no pasa en la mayoría de los casos de ser espacios con registro de fuentes, almacen de señales y lugar de trabajo colaborativo, algo que puede hacerse con tecnología abierta sin ningún pago de licencia.

No importan las señales que se pierdan o no tengan uso directo, no importa el número de capturas, siempre que las mismas sugieran respuestas de acción. No se trata de saber  todos de todo ( otro de los espejismos de la IC)  sino de que el sistema sepa generar proyectos de respuesta y la organización se vea impelida por las señales. En el extremo no importa  el contenido sino la capacidad de movilización. Las señales son  un metalenguaje que transforman ideas genéricas en proyectos, oportunidades en posibilidades.

Las facilidades de gestión de información y las herramientas que han surgido a su alrededor no han vendió para conseguir más información, para peinar la red  y no perderse nada, sino que su valor procede de su utilización para facilitar otros aspectos tales como la relación  abierta, colaborativa y participativa donde lo que importa no es saber lo que pasa sino darle sentido a lo que pasa.

Angel Luis Arbonies Ortiz

¿De qué hablamos cuando hablamos de innovación?

A pesar de que cuando hablamos innovación normalmente hablamos de esto…

Innovación

En Arbonies & Asociados creemos en la Gestión de la innovación y nos centramos en la innovación asociada a la gestión y a la organización como elemento vertebrador y desencadenante de la innovación en el resto de ámbitos de la empresa.

¿Te preocupa la innovación?

Gestión de la innovación

El segundo gran campo de innovación en la gestión es precisamente la gestión de la innovación. Puede parecer un galimatías pero tiene explicación sencilla. En otro tiempo innovar era una opción que se contemplaba solo cuando concurrían circunstancias especiales, o detonantes, como movimientos de los clientes o avances tecnológicos. Hoy la naturaleza hiperdinámica de los mercados y las tecnologías exigen tener “instalada” una maquinaria para innovar en la empresa en forma continua.

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