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Informe A&A sobre Nuevos Modelos de Negocio en la Industria 4.0

La fusión e hibridación de tecnologías están removiendo los mercados establecidos. En la industria manufacturera la fusión de los procesos industriales tradicionales con tecnologías IT, cloud, sensórica, fabricación aditiva o robótica colaborativa está impulsando nuevos modelos de fabricación en un entorno en transformación y en crecimiento que ofrece múltiples oportunidades, no sólo de mejora productiva y de impulso de la eficiencia sino también de desarrollo de nuevos modelos de negocio.

En Arbonies & Asociados estamos convencidos de que el reto para las empresas hoy en día no es tanto de investigación y desarrollo, como de integración y llegada al mercado, de creación de nuevos modelos negocio.

Para impulsar propuestas en este sentido, hemos analizado en el informe “Industry 4.0 in practice – Solutions for industrial applications” de la VDMA alemana (Mechanical Engineering Industry Association) donde se describen 50 casos de aplicaciones 4.0 en la Industria alemana e identificamos una serie de casos de éxito que nos permiten caracterizar una serie de modelos de negocio que están naciendo en la práctica de las empresas punteras en el desarrollo de la Industria 4.0 en clave de negocio.

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MODELOS DE NEGOCIO 4.0

La fusión e hibridación de tecnologías están removiendo los mercados establecidos. Ciertamente esto está pasando en la industria manufacturera con la digitalización de las plantas de producción y la combinación de tecnologías El reto para las empresas no es tanto de investigación, como de integración y llegada al mercado. Sin embargo y de momento las empresas están respondiendo con mejoras de sus actividades más que creando nuevos modelos negocio. Al menos eso deducimos de los casos prácticos que hemos analizado en el informe “Industry 4.0 in practice – Solutions for industrial applications” de la VDMA alemana (Mechanical Engineering Industry Association) donde se describen 50 casos de aplicaciones 4.0

Un modelo de negocio se considera nuevo si modifica al menos dos de estos puntos: i) cambia o amplia la base de clientes ii) la forma de ofrecer productos y servicios iii) la propuesta de valor y iv) la forma de generar beneficios. La mayoría de casos del informe VDMA giran en torno al tratamiento de datos tomados en planta y máquina para lograr ventajas de coste, flexibilidad, personalización. Entonces si nos centramos en la forma en la que se usan los datos obtenidos y su tratamiento proponemos este escalado:

1. Toma de datos en planta para gestión de producción interna (logística, mantenimiento, producción). Gestión de la Producción

2. Toma de datos e incorporación de tecnologías para ganar coste y ganar margen o reducir precios. Eficiencia.

3. Toma de datos e incorporación de tecnologías para ganar flexibilidad y personalización que ya se traslada al cliente

4. Toma de datos y servicios como atributo ofrecido al cliente como nuevo producto, mix del dato del cliente con el conocimiento del fabricante – Producción Asistida.

5. Toma de datos y nuevos servicios a través análisis y comparación con otras empresas mediante sindicación de datos. Producción comparada.

6. Oferta servicios de información en forma de nueva propuesta de valor. Servitización Nivel 1

7. Se venden servicios. Servitización Total

Solo a partir del punto 3 es posible hablar de nuevos modelos de negocio y lo es definitivamente cuando el oferente, por ejemplo el fabricante de maquinaria no ofrece y vende máquinas sino servicios de manera que la forma de obtener ingresos cambia radicalmente. Nuestro análisis del estudio VDMA indica que solo hay un caso de nivel 7, y muy pocos en los niveles 5, 6. La mayoría se mueven en su mayoría en los niveles 3, 4, 5. Y estamos hablando de la industria alemana.

Existe a nuestro entender una buena orientación pero queda mucho camino por recorrer para hacer de la Industria 4.0 un terreno fértil para el empleo y la competitividad. No importa quién protagonice los nuevos modelos, pueden ser start-up que ofrezcan servicios a la industria, empresas spin – off de empresas tradicionales y las propias reconversiones de la empresa tradicional. Habrá cuestiones a dilucidar como por ejemplo, ¿quienes construirán las plataformas de análisis de datos, los proveedores, el sector, servicios independientes?

Es el momento de moverse y optar. Al fin y al cabo eso es la estrategia. Muchas de las empresas que fracasaron en el pasado, a veces de forma sorprendente, frente a una innovación de calado tenían un buen conocimiento de mercado, atendían satisfactoriamente a sus clientes y cuidaban sus competencias, pero también tenían otra cosa en común, perdieron el momento de visualizar y encaminarse por nuevas rutas y nuevos modelos de negocio. Los despreciaron, los ignoraron o fueron demasiado arrogantes.

Angel L. Arbonies Ortiz e Iker Izulain Irazu.

Solicita el informe elaborado por Arbon ies Asociados a través de nuestro contacto en la web

La innovación no es complicada

La innovación no es complicada, es compleja. Un sistema es intrincado o complicado por la cantidad de partes que interactúan entre sí, pero puede desagregarse en partes y agregarse a voluntad. Una máquina es un sistema complicado. La complejidad sin embargo alude a sistemas que no permiten la desagregación – agregación de partes y su tratamiento individualizado.

La mayoría de organizaciones considera que la innovación es un proceso de gestión más. Aunque la gestión por procesos es un gran avance de la gestión moderna ésta responde a principios mecánicos. Podemos intentar forzar y reducir a un proceso cualquier actividad humana pero la innovación no es un proceso sino un sistema adaptativo complejo (CAS : Complex Adaptative Systems). ¿Qué consecuencias tiene consideración de la innovación como un sistema adaptativo complejo para su gestión?

El primer principio de los CAS es el de la conectividad e interdependencia entre agentes intervinientes y su entorno. Un óptimo parcial puede ser algo negativo a nivel general de manera que se hace imprescindible mantener un estilo intercomunicado y jerárquicamente horizontal para que las personas a través de acciones individuales generen orden y coherencia. La gestión se basa en facilitar relaciones e interacciones entre agentes internos, inteligentes (en los sistemas mecánicos y cibernéticos no existe dicha inteligencia). Los agentes ajustan su comportamiento a los de otros basados en reglas sencillas. Emergen pautas de comportamiento y el sistema evoluciona creando un orden sin arquitecto que lo diseñe.

Co-evolución. Nada evoluciona de forma aislada sino con otros sistemas en un ecosistema. No se pueden generar nuevos negocios, nuevos productos, nuevas actividades sin que los sistemas paralelos a la innovación, especialmente las capacidades de la empresa, evolucionen. Existe influencia mutua entre sistemas internos y externa, por ejemplo áreas y departamentos determinados que deben co-evolucionar con las nuevas propuestas.

Estructuras disipativas. A medida que se avanza en la evolución cuando se alcanza un nuevo estado se exige gran energía para mantenerlo (se requiere poca para mantener una estructura y muchísima para mantener la nueva). En realidad una innovación es una ruptura del equilibrio establecido y produce emergencia, puntos de bifurcación – con muchas elecciones posibles generando un nuevo espacio de posibilidades. La clave es sostener el nuevo estado sin que muera prematuramente atraído por el estado actual de las cosas.

Espacio de posibilidades. No hay que buscar respuestas inmediatas, directas, sino que se debe tratar de crear y explorar nuevos espacios para buscar interacciones. Las mayores posibilidades existen en el espacio adyacente y una vez llegados allí irán apareciendo otros nuevos espacios. Buscar respuestas y certezas tempranas mata la innovación porque la energía se disipa y se vuelve al estadio anterior.

Exploración del espacio de posibilidades. No existe un método de barrido infalible que valore y analice todas las posibilidades que una trayectoria nos ofrece. La introducción de novedades está limitada por la co-evolución del sistema así que es necesario ir ganando terreno, lo mínimo viable y posible para luego dar otros saltos.

Feedback. La comunicación de retorno sobre una acción influencia la evolución y el comportamiento, pero está lejos de ser una acción directa que cause efectos positivos o negativos sobre la evolución del sistema. En sistemas interconectados como los que trabajamos el feed- back es importante extenderlo simultáneamente al mayor número de agentes involucrados.

Dependencia/ Historia. Las personas toman decisiones basadas en su experiencia personal, más que en la información que reciben. Esos hábitos son muchas veces colectivos y estructuran la cultura de la empresa. Si esos hábitos no son innovadores y están volcados a las operaciones del día a día la conducta general será conservadora. La gestión de la innovación es obtener pequeños logros en los hábitos innovadores y en las conductas de las personas.

Siguiendo estos principios la gestión de la innovación es la facilitación y el mantenimiento de las condiciones apropiadas para que los agentes tomen decisiones, más que forzarlas como un camino trazado. Los CAS son capaces de crear su propio “orden”. Son muy pocas las reglas que se establecen para mantener vivo el CAS en un entorno cambiante, dejando a los agentes inteligentes que tomen sus propias decisiones. Lo que haremos será buscar estructuras facilitadoras donde se puedan desarrollar los principios mencionados, de manera que las personas involucradas co-evolucionen con su entorno. Esto exige la creación de un tiempo- espacio donde se puedan explorar posibilidades para que se produzca el aprendizaje individual y colectivo necesario para cambiar.

Ángel Luis Arbonies Ortiz

Innovación o evolución

Destrucción-documental-e-innovación-empresarial%A03501Tanto hablar de innovación nos hemos despistado. En realidad las empresas progresan por evolución y no por innovación, solo en contadas ocasiones se produce una ruptura total evento inesperado, un ¡¡¡Eureka¡¡¡¡. Incluso en los improbables casos de que se encuentre la pepita de oro, los que suelen aprovechar de un descubrimiento suele ser alguien diferente al descubridor.

La mayoría de innovaciones, en un número cercano al 99,99%, no son inventos nuevos sino combinaciones de conocimiento tecnológico y de mercado que hace que esos descubrimientos puedan tener forma de negocio, lo que requiere un precio, una forma de producir o servir y un cliente dispuesto a pagar. Seguir leyendo Innovación o evolución