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Informe A&A sobre Nuevos Modelos de Negocio en la Industria 4.0

La fusión e hibridación de tecnologías están removiendo los mercados establecidos. En la industria manufacturera la fusión de los procesos industriales tradicionales con tecnologías IT, cloud, sensórica, fabricación aditiva o robótica colaborativa está impulsando nuevos modelos de fabricación en un entorno en transformación y en crecimiento que ofrece múltiples oportunidades, no sólo de mejora productiva y de impulso de la eficiencia sino también de desarrollo de nuevos modelos de negocio.

En Arbonies & Asociados estamos convencidos de que el reto para las empresas hoy en día no es tanto de investigación y desarrollo, como de integración y llegada al mercado, de creación de nuevos modelos negocio.

Para impulsar propuestas en este sentido, hemos analizado en el informe “Industry 4.0 in practice – Solutions for industrial applications” de la VDMA alemana (Mechanical Engineering Industry Association) donde se describen 50 casos de aplicaciones 4.0 en la Industria alemana e identificamos una serie de casos de éxito que nos permiten caracterizar una serie de modelos de negocio que están naciendo en la práctica de las empresas punteras en el desarrollo de la Industria 4.0 en clave de negocio.

¿Quieres conocer los modelos de negocio que están naciendo en la #Industria40?

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MODELOS DE NEGOCIO 4.0

La fusión e hibridación de tecnologías están removiendo los mercados establecidos. Ciertamente esto está pasando en la industria manufacturera con la digitalización de las plantas de producción y la combinación de tecnologías El reto para las empresas no es tanto de investigación, como de integración y llegada al mercado. Sin embargo y de momento las empresas están respondiendo con mejoras de sus actividades más que creando nuevos modelos negocio. Al menos eso deducimos de los casos prácticos que hemos analizado en el informe “Industry 4.0 in practice – Solutions for industrial applications” de la VDMA alemana (Mechanical Engineering Industry Association) donde se describen 50 casos de aplicaciones 4.0

Un modelo de negocio se considera nuevo si modifica al menos dos de estos puntos: i) cambia o amplia la base de clientes ii) la forma de ofrecer productos y servicios iii) la propuesta de valor y iv) la forma de generar beneficios. La mayoría de casos del informe VDMA giran en torno al tratamiento de datos tomados en planta y máquina para lograr ventajas de coste, flexibilidad, personalización. Entonces si nos centramos en la forma en la que se usan los datos obtenidos y su tratamiento proponemos este escalado:

1. Toma de datos en planta para gestión de producción interna (logística, mantenimiento, producción). Gestión de la Producción

2. Toma de datos e incorporación de tecnologías para ganar coste y ganar margen o reducir precios. Eficiencia.

3. Toma de datos e incorporación de tecnologías para ganar flexibilidad y personalización que ya se traslada al cliente

4. Toma de datos y servicios como atributo ofrecido al cliente como nuevo producto, mix del dato del cliente con el conocimiento del fabricante – Producción Asistida.

5. Toma de datos y nuevos servicios a través análisis y comparación con otras empresas mediante sindicación de datos. Producción comparada.

6. Oferta servicios de información en forma de nueva propuesta de valor. Servitización Nivel 1

7. Se venden servicios. Servitización Total

Solo a partir del punto 3 es posible hablar de nuevos modelos de negocio y lo es definitivamente cuando el oferente, por ejemplo el fabricante de maquinaria no ofrece y vende máquinas sino servicios de manera que la forma de obtener ingresos cambia radicalmente. Nuestro análisis del estudio VDMA indica que solo hay un caso de nivel 7, y muy pocos en los niveles 5, 6. La mayoría se mueven en su mayoría en los niveles 3, 4, 5. Y estamos hablando de la industria alemana.

Existe a nuestro entender una buena orientación pero queda mucho camino por recorrer para hacer de la Industria 4.0 un terreno fértil para el empleo y la competitividad. No importa quién protagonice los nuevos modelos, pueden ser start-up que ofrezcan servicios a la industria, empresas spin – off de empresas tradicionales y las propias reconversiones de la empresa tradicional. Habrá cuestiones a dilucidar como por ejemplo, ¿quienes construirán las plataformas de análisis de datos, los proveedores, el sector, servicios independientes?

Es el momento de moverse y optar. Al fin y al cabo eso es la estrategia. Muchas de las empresas que fracasaron en el pasado, a veces de forma sorprendente, frente a una innovación de calado tenían un buen conocimiento de mercado, atendían satisfactoriamente a sus clientes y cuidaban sus competencias, pero también tenían otra cosa en común, perdieron el momento de visualizar y encaminarse por nuevas rutas y nuevos modelos de negocio. Los despreciaron, los ignoraron o fueron demasiado arrogantes.

Angel L. Arbonies Ortiz e Iker Izulain Irazu.

Solicita el informe elaborado por Arbon ies Asociados a través de nuestro contacto en la web

La innovación no es complicada

La innovación no es complicada, es compleja. Un sistema es intrincado o complicado por la cantidad de partes que interactúan entre sí, pero puede desagregarse en partes y agregarse a voluntad. Una máquina es un sistema complicado. La complejidad sin embargo alude a sistemas que no permiten la desagregación – agregación de partes y su tratamiento individualizado.

La mayoría de organizaciones considera que la innovación es un proceso de gestión más. Aunque la gestión por procesos es un gran avance de la gestión moderna ésta responde a principios mecánicos. Podemos intentar forzar y reducir a un proceso cualquier actividad humana pero la innovación no es un proceso sino un sistema adaptativo complejo (CAS : Complex Adaptative Systems). ¿Qué consecuencias tiene consideración de la innovación como un sistema adaptativo complejo para su gestión?

El primer principio de los CAS es el de la conectividad e interdependencia entre agentes intervinientes y su entorno. Un óptimo parcial puede ser algo negativo a nivel general de manera que se hace imprescindible mantener un estilo intercomunicado y jerárquicamente horizontal para que las personas a través de acciones individuales generen orden y coherencia. La gestión se basa en facilitar relaciones e interacciones entre agentes internos, inteligentes (en los sistemas mecánicos y cibernéticos no existe dicha inteligencia). Los agentes ajustan su comportamiento a los de otros basados en reglas sencillas. Emergen pautas de comportamiento y el sistema evoluciona creando un orden sin arquitecto que lo diseñe.

Co-evolución. Nada evoluciona de forma aislada sino con otros sistemas en un ecosistema. No se pueden generar nuevos negocios, nuevos productos, nuevas actividades sin que los sistemas paralelos a la innovación, especialmente las capacidades de la empresa, evolucionen. Existe influencia mutua entre sistemas internos y externa, por ejemplo áreas y departamentos determinados que deben co-evolucionar con las nuevas propuestas.

Estructuras disipativas. A medida que se avanza en la evolución cuando se alcanza un nuevo estado se exige gran energía para mantenerlo (se requiere poca para mantener una estructura y muchísima para mantener la nueva). En realidad una innovación es una ruptura del equilibrio establecido y produce emergencia, puntos de bifurcación – con muchas elecciones posibles generando un nuevo espacio de posibilidades. La clave es sostener el nuevo estado sin que muera prematuramente atraído por el estado actual de las cosas.

Espacio de posibilidades. No hay que buscar respuestas inmediatas, directas, sino que se debe tratar de crear y explorar nuevos espacios para buscar interacciones. Las mayores posibilidades existen en el espacio adyacente y una vez llegados allí irán apareciendo otros nuevos espacios. Buscar respuestas y certezas tempranas mata la innovación porque la energía se disipa y se vuelve al estadio anterior.

Exploración del espacio de posibilidades. No existe un método de barrido infalible que valore y analice todas las posibilidades que una trayectoria nos ofrece. La introducción de novedades está limitada por la co-evolución del sistema así que es necesario ir ganando terreno, lo mínimo viable y posible para luego dar otros saltos.

Feedback. La comunicación de retorno sobre una acción influencia la evolución y el comportamiento, pero está lejos de ser una acción directa que cause efectos positivos o negativos sobre la evolución del sistema. En sistemas interconectados como los que trabajamos el feed- back es importante extenderlo simultáneamente al mayor número de agentes involucrados.

Dependencia/ Historia. Las personas toman decisiones basadas en su experiencia personal, más que en la información que reciben. Esos hábitos son muchas veces colectivos y estructuran la cultura de la empresa. Si esos hábitos no son innovadores y están volcados a las operaciones del día a día la conducta general será conservadora. La gestión de la innovación es obtener pequeños logros en los hábitos innovadores y en las conductas de las personas.

Siguiendo estos principios la gestión de la innovación es la facilitación y el mantenimiento de las condiciones apropiadas para que los agentes tomen decisiones, más que forzarlas como un camino trazado. Los CAS son capaces de crear su propio “orden”. Son muy pocas las reglas que se establecen para mantener vivo el CAS en un entorno cambiante, dejando a los agentes inteligentes que tomen sus propias decisiones. Lo que haremos será buscar estructuras facilitadoras donde se puedan desarrollar los principios mencionados, de manera que las personas involucradas co-evolucionen con su entorno. Esto exige la creación de un tiempo- espacio donde se puedan explorar posibilidades para que se produzca el aprendizaje individual y colectivo necesario para cambiar.

Ángel Luis Arbonies Ortiz

REVISITANDO LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

Si tuviéramos que desarrollar la red de telefonía, pongamos en un país africano, a nadie se le ocurriría cablear el país y tender hilo telefónico, sino que utilizaría directamente la infraestructura de red digital y la telefonía móvil.  Lo mismo sucede con los modelos de vigilancia, inteligencia competitiva (IC) y prospectiva.( IC en adelante)

aaeaaqaaaaaaaaklaaaajdiyotnmzwm3ltqxyjetndi1nc1hmmu4ltflyjkwmgi5otvlzgNo hay otra actividad que haya sufrido en los últimos 10 años mayor transformación que la relacionada con la gestión de la información Los constituyentes, fuentes, señales, categorización siguen siendo los mismos, pero se conjugan de forma muy diferente. Las posibilidades han rebasado todas las expectativas permitiendo acceso sin límites y sin coste, agregación de contenidos, difusión instantánea, conectividad total, y contamos con la gran biblioteca del mundo que es internet. La información digitalizada es miscelánea, puede ser fácilmente agregada, comentada, compartida, captada y usada de y desde  múltiples  fuentes.

Pero esta facilidad de acceso y uso se convierte en espiral diabólica cuando mentalmente decidimos usar estas facilidades para acumular información siguiendo esquemas lineales del pasado. El problema ya no es la escasez sino la abundancia. Lo escaso es tener información “relevante”. Convertir información en información relevante es un acto de conocimiento que solo puede ser realizado por personas puesto que la relevancia nace de la adecuación al contexto. Se trata de darle sentido. La misma información tiene significados diferentes para diferentes personas, y lo más importante,  conduce a acciones diferentes.

La captura y clasificación, a pesar de la abundancia de herramientas no se pueden automatizar. Las personas pueden ayudarse de Feedly o RSS, para capturar información pero solo aportando un contexto se puede seleccionar  información relevante. Tampoco puede automatizarse el almacenamiento y clasificación porque la información es miscelánea  y sobre todo interpretable.

La clave para el rediseño de la IC es la acción. Mirarla desde el otro lado, no desde la captura sino desde la interpretación. Cualquier sistema de IC que montemos se revuelve contra si mismo, enloquece y se marchita si solo es cognición, saber, y no genera acción. Por esta razón los sistemas de IC deben ser diseñados mirando siempre a la respuesta. No vigilamos para saber sino para crear algo, para que la información desencadene una respuesta que en nuestro caso es innovación. La IC es un proceso de personas ( people process )  y las herramientas son útiles si lo son para las personas. Incluso el cacareado software de IC no pasa en la mayoría de los casos de ser espacios con registro de fuentes, almacen de señales y lugar de trabajo colaborativo, algo que puede hacerse con tecnología abierta sin ningún pago de licencia.

No importan las señales que se pierdan o no tengan uso directo, no importa el número de capturas, siempre que las mismas sugieran respuestas de acción. No se trata de saber  todos de todo ( otro de los espejismos de la IC)  sino de que el sistema sepa generar proyectos de respuesta y la organización se vea impelida por las señales. En el extremo no importa  el contenido sino la capacidad de movilización. Las señales son  un metalenguaje que transforman ideas genéricas en proyectos, oportunidades en posibilidades.

Las facilidades de gestión de información y las herramientas que han surgido a su alrededor no han vendió para conseguir más información, para peinar la red  y no perderse nada, sino que su valor procede de su utilización para facilitar otros aspectos tales como la relación  abierta, colaborativa y participativa donde lo que importa no es saber lo que pasa sino darle sentido a lo que pasa.

Angel Luis Arbonies Ortiz

¿De qué hablamos cuando hablamos de innovación?

A pesar de que cuando hablamos innovación normalmente hablamos de esto…

Innovación

En Arbonies & Asociados creemos en la Gestión de la innovación y nos centramos en la innovación asociada a la gestión y a la organización como elemento vertebrador y desencadenante de la innovación en el resto de ámbitos de la empresa.

¿Te preocupa la innovación?

Retos de.. ¿futuro?… de la Industria 4.0

Como en cualquier movimiento emergente, son muchos los retos que la Industria 4.0 tendrá que afrontar en los próximos años, muchos de los cuales están aún por descubrir y no serán identificados hasta que muchas de las tecnologías implicadas en este movimiento no se generalicen en la Industria. Aún así, a día de hoy, ya se apuntan algunos retos de futuro que tanto instituciones como empresas que se quieran adherir a esta nueva revolución deberán afrontar a corto y medio plazo para crear un ecosistema adaptado para el desarrollo de esta nueva industria. A los efectos del presente artículo, desde Arbonies & Asociados, queremos contribuir al desarrollo de la Industria 4.0 identificando algunos de éstos retos y ubicándolos en el contexto actual de nuestro tejido económico y empresarial.

1. Conectividad. La máquina conectada es una disrupción importante en muchos sectores tradicionales de la industria en los cuales existen importantes resistencias a que la información de la máquina trascienda de la misma. Superar esos miedos es un importante reto que hay que asumir para subirse al carro de la Cuarta Revolución.

Hay que tener en cuenta las herramientas IT, más allá de transformar la forma en la que nos comunicamos con los clientes, pueden transformar la forma en la que generamos y entregamos valor, debemos dejar de pensar en el producto para pensar en el cliente y en el negocio. La conectividad puede permitir conocer más y mejor al cliente como usuario de la tecnología y del conocimiento, acompañarle en sus procesos y fortalecer la presencia de nuestra empresa en el mismo, como elemento estratégico clave de su cadena de valor. La conectividad no es un fin, es un medio, debemos reflexionar sobre a donde podríamos llegar de la mano de la misma, en clave de competitividad, en clave de negocio.

2. Virtualización, será necesario contar con infraestructuras IT sólidas y modulares, que permitan optimizar necesidades y costes, por lo que será necesario que las empresas industriales apuesten por la virtualización, subirse a la nube. La infraestructura IT de una empresa industrial deberá ser modular y pasar de ser una inversión en instalaciones, personal y equipos a ser un gasto corriente por la contratación de entornos seguros en la nube, con máquinas virtuales seguras y replicadas. Sólo así se podrán abordar con éxito proyectos de conectividad, monitorización y análisis big data que exigen de elevada capacidad de almacenamiento y de procesado de datos. La IT pasa a ser un gasto de explotación.

3. Ciberseguridad. La apertura a la red de un torrente de información y de datos hasta ahora limitados a la máquina, al proceso y a la planta a través de sistemas tradicionales de control de la producción en planta, provoca importantes miedos en las empresas industriales, es por esto que la oferta de servicios de ciberseguridad como soporte a la Industria 4.0 es un reto y una oportunidad de presente y de futuro para el sector IT que debe dotar de herramientas de seguridad a la industria para avanzar en este proceso.

4. Trazabilidad de la información y veracidad del dato (Big Data). Es necesario desarrollar protocolos de transmisión y de comunicación de datos estables y seguros con tiempos de latencia muy cortos, centralizar esos datos en motores virtuales estables y sólidos sobre los que actúen algoritmos Big Data que permitan obtener información fiable y veraz, y todo esto prácticamente a tiempo real para dar veracidad al dato. Por todo esto, es necesario desarrollar infraestructuras sólidas y arquitecturas fiables y seguras, que permitan controlar la trazabilidad de la información, el origen de los datos, su transmisión y procesado, dar respuestas rápidas que permitan identificar la realidad a tiempo real y dar veracidad al dato es un gran reto de futuro para el sector IT aplicado a la Industria.

5. Integración de soluciones IT diferentes en un único proceso. Es necesario desarrollar herramientas IT modulares que permitan su integración en diferentes entornos con soluciones a medida del cliente. El cliente no quiere sistemas individuales con elevados costes y tiempos de integración sino un único sistema a la medida de sus necesidades. Es necesario por tanto impulsar la colaboración y la especialización entre los desarrolladores e ingenieros IT al objeto de desarrollar soluciones integradoras para el cliente. En este punto, las asociaciones o los clústeres pueden y deben jugar un papel facilitador importante en esta potencial integración de la oferta de soluciones IT.

6. Protección de la propiedad intelectual e industrial. Es necesario reflexionar sobre los límites actuales de la misma, ¿podemos desmaterializar la propuesta valor de la industria con unos modelos de protección de la propiedad intelectual e industrial del siglo pasado? Es un debate interesante que tarde o temprano se debe abordar. Tradicionalmente la propiedad industrial ha estado excesivamente vinculada al producto del conocimiento, al elemento o solución material pero cómo protegemos ese conocimiento. Mientras las instituciones debaten y discuten sobre este asunto, la mejor solución a día de hoy sigue siendo la tradicional, entrando en el mercado lo antes posible con una buena estrategia de lanzamiento y con los medios humanos, materiales y financieros adecuados.

7. Formación y competencias. De cara a los próximos años, es necesario que tanto las instituciones como el tejido industrial trabajen de la mano para afrontar el reto de ir construyendo la base de talento necesario para traccionar esta revolución en nuestro entorno. Impulsar dinámicas colaborativas que permitan acercar la formación a las empresas y las empresas a la formación, serán necesarias para tender puentes y construir hoy el talento necesario para la competitividad empresarial del mañana.

En este punto, nos remitimos al artículo Habilidades y Empleo en la Industria 4.0 publicado el pasado noviembre por Ángel Arbonies en nuestro blog, Innovation Brokers, artículo que desarrolla en profundidad este reto tanto desde la vertiente empresarial como institucional y educativa.

Como señalábamos al principio, estos son sólo algunos de los retos que se apuntan en esta fase incipiente de la Industria 4.0, pero muchos de los retos de futuro para este movimiento están aún por descubrir no siendo los más relevantes los retos tecnológicos sino los retos de negocio. A día de hoy sólo vemos la punta del iceberg de lo que la industria 4.0 puede hacer por la transformación de la propuesta valor de las empresas industriales de nuestro entorno, pero de cara al futuro debemos mirar más allá, más abajo, sólo así alcanzaremos el éxito en la transformación.

¿Es lo mismo Industria 4.0 e Internet de las cosas?

Que la integración de las tecnologías IT en los procesos industriales está suponiendo una revolución en la forma en la que la industria tradicional crea y entrega valor para sus clientes es algo ya evidente para todos, una realidad presente.

La nueva industria, abierta y conectada al mundo, interactúa en red con sus colaboradores, sus clientes y sus proveedores, trascendiendo de lo material, de lo físico, a una generación de valor más virtual, más basada en el conocimiento, que se entrega al cliente en diferentes formatos y momentos a través de diferentes soportes y tecnologías IT. Siendo esto una realidad y un reto para gran parte de la industria, hay que destacar que el excesivo peso que concedemos a la conectividad y a la red en estas definiciones nos lleva a escenarios en los que es fácil confundir conceptos como Industria 4.0 e Internet de las Cosas (IoT), la pregunta entonces es ¿Es lo mismo Industria 4.0 e Internet de las cosas?

La definición del concepto de Industria 4.0 es objeto de no pocas discusiones en la actualidad, de hecho, una persona de referencia en este ámbito como Wolfgang Dorst, Responsable del Departamento de Industria 4.0 en BITKOM, comentó en el pasado evento Industry 4.0 2015 organizado por Gobierno Vasco y SPRI, que el grupo de trabajo que tracciona esta estrategia para el gobierno alemán había identificado ya más de 170 definiciones y que estaban dispuestos a aceptar más. Más allá del chiste, es objetivable que el concepto Industria 4.0 que maneja la administración vasca como eje principal de la estrategia de especialización inteligente RIS3 para el próximo periodo 2015-2020, en el marco del Programa europeo Horizon 2020, es de origen alemán y está inspirado en la estrategia marcada por el gobierno de Merkel en 2011 con vistas a la puesta en marcha de una transformación de la industria tradicional manufacturera alemana.

El concepto germano de Industry 4.0 está basado en la idea de la cuarta revolución industrial, una revolución que nos lleva a un nuevo escenario más desarrollado e integrador de la cadena de valor industrial, un escenario que implica nuevos modelos de organización, gestión y explotación en base a las múltiples oportunidades que pueden ser atendidas en su integridad en base al desarrollo de modelos de negocio diversos en fábricas inteligentes y flexibles que llegan a sus consumidores en diferentes formatos y a través de diferentes medios.

Es un concepto basado en la idea de fábrica inteligente, que integra en sus procesos nuevas tecnologías de futuro de potencial gran impacto transformador del modelo productivo actual. Tecnologías como la fabricación aditiva, la robótica colaborativa, la sensórica, los sistemas ciberfísicos, la virtualización de infraestructuras (cloud computing) o de entornos y/o de productos (realidad virtual y realidad aumentada), soluciones big data y web semántica o la ciberseguridad como garante de la integridad de un entorno conectado.

¿Podemos alinear entonces fábrica inteligente y fábrica conectada? Sí, pero ojo, basándonos en el concepto alemán Industria 4.0 que nosotros manejamos, no son sinónimos. Una fábrica puede integrar muchas de estas tecnologías sin necesidad de estar conectada, no obstante su alcance será más limitado y no llegará a desarrollar muchas de las oportunidades de mejora competitiva o de construcción de nuevos modelos de negocio que esta revolución puede ofrecer y que en su mayoría aún están por descubrir. Por el contrario, una fábrica conectada no necesariamente es inteligente, si no integra herramientas que le permitan explotar todo el potencial que esa conectividad le puede ofrecer de la mano de algunas de las tecnologías que hemos listado.

Esta precisión y nos devuelve a la pregunta de origen, ¿es lo mismo Industria 4.0 e Internet de las cosas?, es evidente que no sobre la base del concepto alemán de Industria 4.0 pero este concepto no es el único que pretende definir la cuarta revolución industrial. Así, en EEUU, y por influencia de éstos, en UK, se está extendiendo el concepto de “Internet of Things (IoT)”, “Internet of Everything” o “Industrial Internet of Things (IIoT)” como sinónimos del concepto germano Industria 4.0, entendiendo que el alcance de la revolución IoT es mucho mayor y que tiene impactos en diferentes sectores, entre ellos la industria. Para esta corriente, conectividad y red son consustanciales a la cuarta revolución industrial, la sostienen y la definen, son pilares fundamentales del proceso. Por contra el concepto alemán de Industria 4.0, es un concepto intrínsecamente vinculado a la industria, más flexible, más amplio, integra tecnologías que son viables y revolucionarias per se para la industria sin necesidad de conectividad, todo esto sin renunciar al hecho de que conectadas y vinculadas a la red pueden tener un impacto mayor.

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Como conclusión podemos señalar que Industria 4.0 e internet de la cosas no son sinónimos pero sí conceptos relacionados dentro de una corriente común que estudia el impacto de la integración de las tecnología IT de última generación en los procesos de la industria. En todo caso, el miedo de muchas empresas a la conectividad y al despliegue de datos críticos de su proceso a la red no puede frenar un proceso que tiene otros impactos para la industria más allá de la conectividad. La optimización de procesos vinculada a la robótica colaborativa, las posibilidades de individualizar la producción a bajo coste gracias a la fabricación aditiva o los sistemas de control y monitorización en planta (M2M), son parte consustancial del movimiento Industria 4.0 y son desarrollos viables in house, sin conexión exterior, por lo que aquellos que tengan miedo a conectar sus máquinas hoy, pueden hacer aún muchas cosas en el ámbito de la industria 4.0 antes de dar el salto a la red. Que la red no sea un freno para dar el salto a la Industria 4.0.

Tamaño de empresa y modelos tradicionales de financiación

El pasado 1 de julio se presentó en sociedad el Informe de Competitividad del País Vasco 2015, desarrollado por el Instituto Vasco de Competitividad Orkestra. El objetivo de esta nota no es comentar el documento en sí, sino uno de los retos concretos que el mismo plantea hacia el tejido socioeconómico de Euskadi, como es el del tamaño medio de las empresas vascas.

El Informe de Competitividad 2015 vuelve a poner sobre la mesa, si es que alguna vez se había ido, el eterno debate sobre el déficit de tamaño de las empresas vascas. El informe presenta un estudio exhaustivo que compara el tamaño medio de las empresas vascas con sus homólogas alemanas y determina que el tamaño medio de las mismas está notablemente por debajo de las de aquellas que identificamos como referentes de competitividad en Europa. La pregunta que se plantea entonces es…

¿Debemos crecer y alcanzar esos tamaños o podemos alcanzar sus niveles de competitividad manteniendo ese gap?

En nuestra opinión, en la mayoría de los casos, el debate sobre el tamaño de las empresas se suele abordar desde un supuesto tristemente cierto, aunque un supuesto que hoy, más que nunca, debe ponerse en cuestión como un paradigma más del pasado que del futuro;

tamañoTradicionalmente, más tamaño se identifica con más financiación, por tanto, más posibilidades de acceder a mayores proyectos, clientes, objetivos y retos. Aunque hay señalar que “más tamaño igual a más financiación” es un paradigma tradicional basado en una idea de financiación vinculada al apalancamiento de activos de la empresa para la captura de financiación tradicional por métodos tradicionales.

¿Significa esto que las nuevas empresas que no cuentan con activos tradicionales apalancables “no pueden acceder” a esta financiación tradicional?

La respuesta es tan triste como cierta, es así. De hecho, en Euskadi, en los últimos diez años han aparecido numerosas start-ups que tras pasar un periodo inicial de 5 años de vida se han consolidado en la actualidad como empresas de alto potencial de crecimiento, empresas globales en su mayoría que están generando importantes niveles de riqueza y empleo en su entorno. El principal déficit que encuentran estas nuevas empresas con alto potencial de crecimiento es el acceso a la financiación, más aún, cuando muchas de ellas, de sectores tecnológicos, apenas cuentan con activos fijos.

¿Cómo pueden entonces acceder a financiación estas empresas?

El cambio de ciclo impulsado por la crisis financiera de 2008 y sus consecuencias, ha permitido que se haya abierto un nuevo escenario de alternativas de financiación para las empresas. En la actualidad existe un amplio abanico de alternativas de acceso a financiación para ejecución de grandes proyectos, mecanismos que no necesariamente se basan en el patrimonio de la empresa o en la capacidad de constituir garantías reales sobre activos de la misma.

En este nuevo escenario, las empresas con alto potencial de crecimiento pero con escasos activos fijos pueden acceder a financiación de la mano de nuevos agentes que están ganando un importante peso en el panorama financiero actual como las SCR o los BA. De hecho, cada vez más, las SCR y los BA exigen sacar de las due diligences de las empresas, en los procesos de corporate finance, activos fijos como inmuebles o maquinaria. En el fondo, el inversor no quiere constituir una garantía real sobre un inmueble cuya titularidad no le interesa en absoluto, lo que quiere es ser socio del emprendedor en su negocio, en su idea, en aquello que les puede permitir hacer grandes negocios y ganar dinero, dónde se haga o con qué máquinas no es relevante, lo importante es el NEGOCIO.

Y si no encuentro un BA… ¿cómo puedo crecer?

En Euskadi hay múltiples ejemplos de PYMES industriales que a través de estrategias audaces han conseguido alcanzar proyectos de gran renombre internacional que pocas con su tamaño podrían conseguir,

No hay una receta mágica pero algunas claves pasan por una estrategia comercial orientada al posicionamiento en determinados ámbitos estratégicos, la captación de contactos clave (leads) en el sector objetivo, el acceso a proyectos en fases tempranas, la búsqueda de alianzas y colaboraciones con agentes internacionales con ambiciones, necesidades y proyectos análogos, una capacidad de negociación desarrollada con vocación de ceder espacios de valor a cambio de la defensa de las competencias esenciales de la empresa, etc. y por supuesto, una mentalidad abierta hacia modelos de financiación hibridados que no busquen una solución en un único lugar si no la combinación de elementos tradicionales como la financiación por ventas, el apoyo financiero público o la financiación bancaria con mecanismos de financiación de nuevo cuño, con criterios de riesgo, como joint-ventures con agentes del sector, BA, SCR y aceleradoras, crowdlending, crowdfunding, o productos de banca de inversión.

Se puede acceder a grandes proyectos y clientes siendo PYME, sí, pero las empresas vascas deben abrir su mente hacia nuevas alternativas de desarrollo de proyectos más abiertas y globalizadas, con colaboraciones con agentes locales e internacionales y con un punto de vista abierto con respecto a la financiación.

¿Dónde queda entonces el sector financiero?

El sector financiero de Euskadi debe desarrollar nuevas soluciones y productos de financiación más sensibles a las necesidades de financiación de las PYMES, más avanzados y más innovadores, que les permitan crecer no tanto en tamaño como a nivel competitivo, accediendo a más y mejores clientes y proyectos.

Si el Gobierno Vasco quiere que el sistema financiero de Euskadi sea palanca de competitividad e innovación en nuestro país debe impulsar los procesos de innovación dentro de este propio sector, que tiene como reto desarrollar nuevos productos financieros de riesgo orientados a las necesidades de las PYMES, en especial las de alto potencial de crecimiento.

No podemos construir el futuro con herramientas del pasado.

Iker Izulain Irazu.

Consultor Estrategia & innovación.

Ángel Arbonies & Asociados.